Χωρίς καλά καλά να το καταλάβουμε, ο κόσμος έγινε, ή τουλάχιστον γίνεται, επίπεδος, λέει ο Τόμας Φρίντμαν στο βιβλίο του «Ο κόσμος είναι επίπεδος». Για κάποιους, φταίει ο νεοφιλελευθερισμός. Για τον Φρίντμαν, η τεχνολογία είναι αυτή που αλλάζει τον κόσμο μας, όχι οι ιδεολογίες. Απόσπασμα.
Σ'αυτόν τον κόσμο, λέει ο Φρίντμαν, το μόνο σύνορο είναι η ανθρώπινη φαντασία, κι αυτό γεννά τεράστιες δυνατότητες για τον καθένα, φτάνει να έχει τις αναγκαίες γνώσεις και δεξιότητες. Κι επειδή στον επίπεδο κόσμο οι γνώσεις και οι δεξιότητες ευδοκιμούν σε ειδικές συνθήκες, όσες χώρες αναπτύξουν τις σωστές υποδομές, το σωστό εκπαιδευτικό σύστημα και το σωστό σύστημα διακυβέρνησης, θα βγουν κερδισμένες. Έτσι δείχνει το παράδειγμα της Ινδίας και της Κίνας, λέει ο Φρίντμαν. Αν βέβαια αυτό κάνει τον κόσμο μας επίπεδο, είναι ένα ερώτημα.
Το απόσπασμα
«Η τύχη χαμογέλασε στους Ινδούς (και σε μικρότερο βαθμό στην Κίνα, στην πρώην Σοβιετική Ένωση και την Ανατολική Ευρώπη), γιατί, εδώ που τα λέμε, ποια είναι η ιστορία της σύγχρονης Ινδίας;
Για να μην τα πολυλογούμε, η Ινδία είναι μια χώρα που στην ουσία δεν διαθέτει πλουτοπαραγωγικές πηγές και έμαθε να κάνει καλά ένα πράγμα: να εκμεταλλεύεται τα μυαλά των ανθρώπων της, εκπαιδεύοντας ένα μεγάλο μέρος των ελίτ της στις θετικές επιστήμες, στη μηχανική και την ιατρική. Το 1951, προς αιώνια τιμή του, ο Τζαβαχαρλάλ Νεχρού, ο πρωθυπουργός της Ινδίας, ίδρυσε το πρώτο από τα επτά Τεχνολογικά Ιδρύματα της Ινδίας στη Χάραγκπουρ, στην ανατολική Ινδία. Στα πενήντα χρόνια που έχουν περάσει από τότε, εκατοντάδες χιλιάδες Ινδοί έχουν διαγωνιστεί για να εισαχθούν και να αποφοιτήσουν από τα Τεχνολογικά Ιδρύματα και τα ισοδύναμα τους του ιδιωτικού τομέα (καθώς και από τα έξι Ινδικά Ιδρύματα Διοίκησης Επιχειρήσεων).
Αν αναλογιστούμε τον πληθυσμό της Ινδίας που ξεπερνάει το ένα δισεκατομμύριο κατοίκους, ο ανταγωνισμός αυτός παράγει μια εντυπωσιακή αριστοκρατία γνώσης. Είναι σαν μια βιομηχανία η οποία κατασκευάζει και εξάγει μερικούς από τους πιο χαρισματικούς και ταλαντούχους μηχανικούς, προγραμματιστές και επιστήμονες της πληροφορικής παγκοσμίως.
Αλίμονο, ο τομέας αυτός είναι ένα από τα λίγα πράγματα που έκανε σωστά η Ινδία. Διότι το συχνά δυσλειτουργικό πολιτικό της σύστημα, σε συνδυασμό με την κλίση του Νεχρού προς τη σοβιετικού τύπου σοσιαλιστική οικονομία, πέτυχε να μείνει το μεγαλύτερο μέρος των ταλαντούχων αυτών μηχανικών χωρίς καλές δουλειές μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 1990. Κι έτσι η Αμερική έγινε ο δεύτερος αγοραστής του πνευματικού δυναμικού της Ινδίας! Αν ήσουν έξυπνος και ταλαντούχος Ινδός, ο μόνος τρόπος για να εκμεταλλευτείς πλήρως τις δυνατότητες σου ήταν να φύγεις από τη χώρα και στην καλύτερη περίπτωση να πας στην Αμερική· πράγματι, από το 1953 και μετά μετανάστευσαν στις ΗΠΑ περίπου είκοσι πέντε χιλιάδες απόφοιτοι των κορυφαίων τεχνολογικών σχολών της Ινδίας, εμπλουτίζοντας την αμερικανική δεξαμενή γνώσης με τεχνογνωσία την οποία είχαν χρηματοδοτήσει οι Ινδοί φορολογούμενοι.
«Τα Τεχνολογικά Ιδρύματα της Ινδίας δεν επέτρεψαν στη γενική υποβάθμιση του ινδικού συστήματος να αλλοιώσει τα απαιτητικά κριτήρια τους και έγιναν θύλακοι αριστούχων», έγραφαν οι New York Times (l6.4.2003). «Κανείς δεν μπορεί να μπει στα ΤΙΙ με μέσο... Οι υποψήφιοι γίνονται δεκτοί κατόπιν σκληρών εξετάσεων. Η κυβέρνηση δεν παρεμβαίνει στο πρόγραμμα σπουδών και ο φόρτος εργασίας είναι εξαντλητικός... Είναι από πολλές απόψεις πιο δύσκολο να περάσεις σε ένα ΤΠ παρά στο Χάρβαρντ ή στο ΜΙΤ... Όπως λέει ο Βινόντ Χόσλα, απόφοιτος ενός ΤΙΙ και συνιδρυτής της Sun Microsystems: «Μετά την αποφοίτηση μου από το ΤΙΙ του Δελχί πήγα στο Κάρνεγκι Μέλον. Ήταν τόσο εύκολες οι σπουδές εκεί σε σχέση με το ΤΙΙ που νόμιζα πως έκανα διακοπές».
Τα πενήντα αυτά χρόνια της ζωής τους τα ΤΙΙ ήταν μία από τις μεγαλύτερες ευκαιρίες της Αμερικής. Ήταν σαν να είχε τοποθετήσει κάποιος έναν αγωγό πνευματικού δυναμικού που γέμιζε στο Νέο Δελχί και άδειαζε στο Πάλο Άλτο.
Κι ύστερα ήρθε το Netscape, η απορρύθμιση των τηλεπικοινωνιών του 1996 και η Global Crossing με τις οπτικές της ίνες. Ο κόσμος έγινε επίπεδος και η ροή αντιστράφηκε. «Η Ινδία δεν είχε πλουτοπαραγωγικές πηγές και υποδομή», λέει ο Ντινακάρ Σινχ, ένας από τους πιο αξιοσέβαστους νεαρούς διαχειριστές επενδυτικών κεφαλαίων υψηλού ρίσκου της Wall Street, οι γονείς του οποίου αποφοίτησαν από ένα ΤΙΙ και στη συνέχεια μετανάστευσαν στην Αμερική όπου γεννήθηκε και ο ίδιος. «Η Ινδία παρήγαγε σε μεγάλες ποσότητες ανθρώπους ποιότητας. Πολλοί από αυτούς όμως σάπιζαν στις αποθήκες σαν λαχανικά. Λίγοι μόνο κατάφερναν να μπουν σε ένα καράβι και να φύγουν. Η κατάσταση άλλαξε, γιατί υπάρχει πλέον αυτή η υπερπόντια γέφυρα: τα καλώδια οπτικών ινών... Για δεκαετίες έπρεπε να φύγεις από την Ινδία για να γίνεις επαγγελματίας... Τώρα μπορείς να συνδεθείς στον κόσμο από την Ινδία. Δεν χρειάζεται να σπουδάσεις στο Γέιλ και να πας να δουλέψεις στην Goldman Sachs [όπως εγώ]».
Τα χρήματα που δεν διέθετε η Ινδία για να πληρώσει τις ευρυζωνικές συνδέσεις που ένωσαν το πνευματικό δυναμικό της με την υψηλή τεχνολογία της Αμερικής τα έβαλαν οι Αμερικανοί μέτοχοι.
Οι υπερεπενδύσεις εξάλλου μπορεί να έχουν και θετικά αποτελέσματα. Η υπερεπένδυση στους σιδηροδρόμους ήταν ευλογία για την αμερικανική οικονομία. «Όμως η υπερεπένδυση στους σιδηροδρόμους έμεινε στη χώρα σας, όπως στη χώρα σας έμειναν και τα οφέλη», λέει ο Σινχ. Στην περίπτωση των ψηφιακών σιδηροδρόμων «επωφελήθηκαν οι ξένοι». Η Ινδία ανέβηκε στο τρένο, χωρίς να πληρώσει εισιτήριο.
Έχει πλάκα να μιλάς σε Ινδούς που έζησαν από κοντά την περίοδο όπου οι αμερικανικές εταιρείες άρχισαν να ανακαλύπτουν πως θα μπορούσαν να εκμεταλλευτούν το πνευματικό δυναμικό της Ινδίας μέσα στην ίδια την Ινδία. Ο Βιβέκ Πολ είναι ένας από αυτούς, πρόεδρος πλέον της Wipro, του Ινδού κολοσσού της πληροφορικής. «Από πολλές απόψεις, η επανάσταση της πληροφορικής τεχνολογίας [κατόπιν εξωτερικής ανάθεσης] στην Ινδία ξεκίνησε με την άφιξη της General Electric. Ήταν προς τα τέλη της δεκαετίας του 1980 και τις αρχές του 1990. Την εποχή εκείνη, η Texas Instruments σχεδίαζε ήδη ορισμένα τσιπ της στην Ινδία.
Κάποιοι από τους κορυφαίους σχεδιαστές της [στην Αμερική] ήταν Ινδοί. Τους άφηναν να επιστρέφουν στην πατρίδα τους και να εργάζονται από εκεί [χρησιμοποιώντας τα πρωτόγονα δίκτυα της εποχής]. Ήμουν τότε επικεφαλής της επιχείρησης Ιατρικών Συστημάτων της General Electric στην Μπανγκαλόρ. Ο Τζακ Γουέλς [ο πρόεδρος της GE] ήρθε στην Ινδία το 1989 και αιφνιδιάστηκε· κατάλαβε αμέσως ότι η Ινδία ήταν μια μεγάλη πηγή πλεονεκτημάτων για την GE. "Η Ινδία είναι μια χώρα υπό ανάπτυξη με ήδη αναπτυγμένο πνευματικό δυναμικό", έλεγε τότε ο Τζακ. Ήταν μια δεξαμενή ταλέντων που περίμενε να την αντλήσεις. Είπε λοιπόν: "Ξοδεύουμε πολλά λεφτά φτιάχνοντας λογισμικά. Δεν θα μπορούσαμε να κάνουμε μέρος της δουλειάς μας για το τμήμα υπολογιστικής τεχνολογίας από εδώ;"» Οι ινδικές εταιρείες είχαν αρχίσει να κατασκευάζουν προσωπικούς υπολογιστές και διακομιστές στα δικά τους εργοστάσια, γιατί το κράτος είχε κλείσει την αγορά του στις ξένες εταιρείες τεχνολογίας, όπως η IBM. Ο Γουέλς πίστευε πως αφού μπορούν να το κάνουν για τον εαυτό τους, τότε θα μπορούν να το κάνουν και για την GE.
Ο Γουέλς έβαλε μπροστά το πρόγραμμα και έστειλε στην Ινδία τον επικεφαλής του τμήματος πληροφορικής για να ελέγξει εάν υπήρχαν οι δυνατότητες. Την εποχή εκείνη, εκτός των άλλων, ο Πολ είχε και τη θέση του διευθυντή επιχειρηματικής ανάπτυξης για την Ινδία. «Τότε στις αρχές της δεκαετίας του 1990 ήταν μέσα στα καθήκοντα μου να συνοδεύσω το διευθυντή Πληροφορικής στο πρώτο του ταξίδι», θυμάται. «Είχαν φέρει μαζί τους κάποια πιλοτικά προγράμματα για να ξεκινήσουμε. Θυμάμαι που είχα πάει μες στη νύχτα να τους πάρω από το αεροδρόμιο του Δελχί με μια πομπή από ινδικά αυτοκίνητα, τύπου Ambassador- ήταν κάτι παλιά αυτοκίνητα βασισμένα σε ένα σχέδιο της Morris Minor από τη δεκαετία του 1950. Τέτοια είχαν όλοι στην κυβέρνηση.
Ήμαστε λοιπόν μια πομπή πέντε αυτοκινήτων και επιστρέφαμε από το αεροδρόμιο στην πόλη. Ήμουν στο πίσω κάθισμα και κάποια στιγμή ακούγεται ένας εκκωφαντικός θόρυβος. "Τι να συνέβη άραγε;" αναρωτιέμαι. Πετάγομαι λοιπόν μπροστά και τι είχε γίνει; Είχε φύγει το καπό του προπορευόμενου αυτοκινήτου και είχε σπάσει το παρμπρίζ του αυτοκινήτου στο οποίο επέβαιναν όλα τα κεφάλια της GE! Κάνει λοιπόν στην άκρη του δρόμου η πομπή και τους ακούω να λένε μεταξύ τους: "Από εδώ θέλουμε να πάρουμε λογισμικά;"»
Ευτυχώς για την Ινδία, το επιτελείο της GE δεν αποθαρρύνθηκε από την κακή ποιότητα των ινδικών αυτοκινήτων. Αποφάσισε να εγκατασταθεί στην Ινδία και να ξεκινήσει σε συνεργασία με τη Wipro ένα πρόγραμμα ανάπτυξης. Άλλες εταιρείες δοκίμασαν διαφορετικά μοντέλα συνεργασίας. Ήταν ακόμη η εποχή πριν από τα καλώδια οπτικών ινών.
Ο εκδοτικός οίκος Simon & Schuster, για παράδειγμα, έστελνε τα βιβλία του, ιδίως εκείνα που, όπως τα λεξικά, χρειάζονται συχνά επιμέλεια, αναθεωρήσεις και διορθώσεις, στην Ινδία για να δακτυλογραφηθούν και να μετατραπούν σε ηλεκτρονικά αρχεία πληρώνοντας τους Ινδούς 50 δολάρια το μήνα (εκεί που στην Αμερική θα πλήρωνε 1.000 δολάρια). Το 1991, ο Μανμοχάν Σινχ, υπουργός τότε Οικονομικών της Ινδίας, άρχισε να ανοίγει την ινδική οικονομία στις ξένες επενδύσεις και να εισάγει τον ανταγωνισμό στην ινδική βιομηχανία τηλεπικοινωνιών για να ρίξει τις τιμές.
Προκειμένου να προσελκύσει περισσότερες ξένες επενδύσεις, ο Σινχ διευκόλυνε τις εταιρείες να στήσουν επίγειους δορυφορικούς σταθμούς λήψης στην Μπανγκαλόρ, για να μην εξαρτώνται από το τηλεφωνικό σύστημα της Ινδίας και να μπορούν να συνδέονται απευθείας με την έδρα τους στην Αμερική, στην Ευρώπη και την Ασία. Μόνο η Texas Instruments είχε τολμήσει μέχρι τότε να αψηφήσει την ινδική γραφειοκρατία και ήταν η πρώτη πολυεθνική που ήδη από το 1985 είχε εγκαταστήσει στην Ινδία ένα κέντρο ανάπτυξης και σχεδιασμού κυκλωμάτων. Το κέντρο της ΤΙ στην Μπανγκαλόρ είχε βέβαια τον δικό του επίγειο δορυφορικό σταθμό, αλλά έπρεπε να υπομένει έναν υπεύθυνο της ινδικής κυβέρνησης, ο οποίος είχε το δικαίωμα να ελέγχει το παραμικρό δεδομένο που έμπαινε ή έβγαινε στο σταθμό. Το 1991, ο Σινχ χαλάρωσε όλους αυτούς τους περιορισμούς.
Λίγο καιρό αργότερα, το 1994, η HealthScribe India, μια εταιρεία που είχε ιδρυθεί εν μέρει από Ινδοαμερικανούς γιατρούς, εγκαταστάθηκε στην Μπανγκαλόρ, αναλαμβάνοντας με εξωτερική ανάθεση τις μεταγραφές ιατρικών εγγράφων για λογαριασμό γιατρών και νοσοκομείων της Αμερικής. Οι γιατροί κρατούν χειρόγραφες σημειώσεις, τις υπαγορεύουν σε ένα κασετο-φωνάκι και στη συνέχεια τις στέλνουν στη γραμματέα τους ή σε κάποιον άλλο για να τις καθαρογράψει. Η διαδικασία αυτή μπορεί να πάρει μέρες ή και εβδομάδες. Η HealthScribe επινόησε ένα σύστημα το οποίο μετέτρεπε το απλό τονικό τηλέφωνο του γιατρού σε μηχανή υπαγόρευσης. Ο γιατρός μπορούσε να πληκτρολογήσει από οπουδήποτε έναν αριθμό και να υπαγορεύσει τις σημειώσεις του σε έναν προσωπικό υπολογιστή εφοδιασμένο με κάρτα ήχου, ο οποίος ψηφιοποιούσε τη φωνή του. Στη συνέχεια, χάρη στο δορυφόρο, μια νοικοκυρά ή ένας φοιτητής στην Μπανγκαλόρ έμπαινε στον υπολογιστή του γιατρού, κατέβαζε την ψηφιοποιημένη φωνή του και τη μετέγραφε, όχι σε δύο εβδομάδες αλλά σε δύο ώρες. Μετά την έστελνε πίσω, πάλι μέσω δορυφόρου, ως αρχείο κειμένου αυτή τη φορά, το οποίο καταχωριζόταν στο υπολογιστικό σύστημα του νοσοκομείου και συμπεριλαμβανόταν στο ιστορικό του ασθενούς. Λόγω της διαφοράς των δώδεκα ωρών μεταξύ της Αμερικής και της Ινδίας, οι Ινδοί έκαναν τη μεταγραφή, ενώ οι Αμερικανοί γιατροί κοιμόνταν. Έτσι, το αρχείο ήταν έτοιμο και τους περίμενε την άλλη μέρα το πρωί. Ήταν μια καθοριστική εξέλιξη για τις εταιρείες- αν οι ιατρικές εκθέσεις, οι διαγνώσεις και τα αποτελέσματα των εργαστηρίων μπορούσαν να μεταγραφούν με ακρίβεια, με ασφάλεια και κυρίως νόμιμα -σε έναν από τους πιο δικομανείς τομείς του κόσμου-, τότε ο δρόμος άνοιγε για πολλές άλλες επιχειρήσεις να κάνουν το ίδιο και να στείλουν τις λιγότερο απαιτητικές εργασίες τους στην Ινδία. Κάτι που το έκαναν. Ωστόσο περιορίζονταν ακόμη σε όσα μπορούσαν να γίνουν μέσω δορυφόρου, όπου υπήρχε πάντα το πρόβλημα της καθυστέρησης της φωνής.
(Το πιο ειρωνικό, λέει ο Γκουρουτζότ Σινχ Χάλσα, ένας από τους ιδρυτές της HealthScribe, ήταν ότι αρχικά είχαν σκεφτεί να αναθέσουν την εργασία σε Ινδιάνους στο Μέιν και όχι σε Ινδούς στην Μπανγκαλόρ, χρησιμοποιώντας τις κυβερνητικές επιδοτήσεις για την επιχειρηματική ανάπτυξη των Αμερινδών· ωστόσο, οι Ινδιάνοι δεν ενδιαφέρθηκαν αρκετά και το σχέδιο ναυάγησε.) Το κόστος της μεταγραφής ανά αράδα στην Ινδία ήταν περίπου το ένα πέμπτο από το αντίστοιχο κόστος στις Ηνωμένες Πολιτείες και αυτό κίνησε το ενδιαφέρον πολλών ανθρώπων.
Προς τα τέλη ωστόσο της δεκαετίας του 1990 η θεά Τύχη άρχισε να χαμογελάει στην Ινδία με δύο τρόπους. Αφενός η φούσκα των οπτικών ινών είχε αρχίσει να μεγαλώνει και αφετέρου είχε αφήσει να διαφαίνεται στον ορίζοντα τόσο η δυνατότητα σύνδεσης της Ινδίας με τις Ηνωμένες Πολιτείες όσο και η κρίση του Υ2Κ, του επονομαζόμενου ιού της χιλιετίας. Όπως θα θυμάστε, ο ιός Υ2Κ ήταν το αποτέλεσμα του κακού προγραμματισμού των εσωτερικών ρολογιών των υπολογιστών. Προκειμένου να εξοικονομήσουν χώρο στη μνήμη, τα ρολόγια απέδιδαν την ημερομηνία με έξι μόνο ψηφία, δύο για τη μέρα, δύο για το μήνα και, όπως πολύ καλά μαντεύετε, δύο για τη χρονολογία. Αυτό σήμαινε πως οι υπολογιστές μπορούσαν να μετρήσουν μόνο μέχρι την 31/12/1999.
Έτσι, όταν το ημερολόγιο θα έφτανε στην 1η Ιανουαρίου 2000, πολλοί παλιότεροι υπολογιστές ήταν καταδικασμένοι να μη θεωρήσουν τη μέρα ως 01/01/2000 αλλά ως 01/01/00 και έτσι να ξαναρχίσουν να μετρούν από το 1900. Έπρεπε λοιπόν να ρυθμιστούν τα εσωτερικά ρολόγια και τα σχετικά συστήματα ενός τεράστιου αριθμού υπολογιστών (οι καινούργιοι είχαν φτιαχτεί με καλύτερα ρολόγια)· στην αντίθετη περίπτωση υπήρχε ο φόβος να καταρρεύσουν τα ψηφιακά συστήματα διαχείρισης -από το σύστημα παροχής νερού μέχρι την εναέρια κυκλοφορία- προκαλώντας παγκόσμια κρίση.
Η επισκευή των υπολογιστών ήταν μια τεράστια, ανιαρή εργασία. Ποιος διέθετε άραγε τόσο πολλούς τεχνικούς υπολογιστών για να την αναλάβει;
Απάντηση: Η Ινδία με τους μηχανικούς που είχαν αποφοιτήσει από τα ΤΙΙ, τα ιδιωτικά τεχνικά κολέγια και τις σχολές πληροφορικής.
Κι έτσι, με την απειλή του Υ2Κ να επικρέμαται, η Αμερική τα έφτιαξε με την Ινδία και η σχέση τους έγινε ένας κορυφαίος παράγοντας του επίπεδου κόσμου γιατί απέδειξε σε τόσες διαφορετικές επιχειρήσεις ότι ο συνδυασμός προσωπικού υπολογιστή, διαδικτύου και καλωδίων οπτικών ινών είχε δημιουργήσει τη δυνατότητα μιας καινούργιας μορφής συνεργασίας και οριζόντιας παραγωγής αξίας: την εξωτερική ανάθεση
. Όποια υπηρεσία, τηλεφωνικό κέντρο, εταιρική υποστήριξη ή εργασία γνώσης μπορούσε να ψηφιοποιηθεί μπορούσε και να ανατεθεί παγκοσμίως στον φτηνότερο, εξυπνότερο και αποτελεσματικότερο προμηθευτή. Οι Ινδοί τεχνικοί μπορούσαν να συνδεθούν με τον υπολογιστή σας μέσω καλωδίων οπτικών ivών, να ανοίξουν το καπό του, να σκύψουν και να κάνουν όλες τις απαραίτητες ρυθμίσεις, ακόμη κι αν βρίσκονταν στην άλλη άκρη του κόσμου.
«[Η αναβάθμιση του Υ2Κ] ήταν μια βαρετή εργασία που δεν θα έδινε στις δυτικές εταιρείες μεγάλο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα», λέει ο Βιβέκ Πολ, ο επικεφαλής της Wipro, η οποία είχε αναλάβει μέρος της επίπονης εργασίας για τον Υ2Κ. «Κατά συνέπεια, είχαν πολύ σοβαρούς λόγους για να αναζητήσουν κάποιον που θα τους έκανε τη δουλειά για όσο το δυνατόν λιγότερα χρήματα.
Έλεγαν: "Απλώς θέλουμε να φτάσουμε ομαλά σ' αυτή την καταραμένη χρονιά, το 2000". Αρχισαν λοιπόν να δουλεύουν με ινδικές εταιρείες [τεχνολογίας] με τις οποίες σε άλλες συνθήκες ίσως να μη συνεργάζονταν ποτέ».
Για να επανέλθω στη μεταφορά που χρησιμοποίησα προηγουμένως, ήταν έτοιμες να κλείσουν ραντεβού στα τυφλά με την Ινδία. Ήταν έτοιμες να «τα φτιάξουν». Και προσθέτει ο Τζέρι Ράο: «Ο Υ2Κ σήμαινε για τον καθένα διαφορετικά πράγματα. Για την ινδική βιομηχανία αντιπροσώπευε τη μεγάλη ευκαιρία. Μέχρι τότε όλοι θεωρούσαν την Ινδία υπανάπτυκτη χώρα. Αίφνης, εξαιτίας του Υ2Κ έπρεπε να ελεγχθεί και ο παραμικρός υπολογιστής του κόσμου. Και στην Ινδία υπήρχε ο αριθμός των ανθρώπων που χρειάζονταν για να ελέγξουν τον κώδικα γραμμή προς γραμμή. Η βιομηχανία πληροφορικής τεχνολογίας της Ινδίας άφησε το ίχνος της σε κάθε γωνιά του πλανήτη, εξαιτίας του Υ2Κ. Ο Υ2Κ έγινε η δική μας μηχανή ανάπτυξης, η δική μας μηχανή για να γίνουμε γνωστοί σε ολόκληρο τον κόσμο. Μετά τον Υ2Κ δεν ξανακοιτάξαμε προς τα πίσω».
Στις αρχές του 2000, η δουλειά για τον Υ2Κ είχε αρχίσει να φθίνει, και τότε η αγορά πήρε ώθηση από μια νέα τάση στην αγορά, το ηλεκτρονικό εμπόριο. Η φούσκα των dot.com δεν είχε σκάσει ακόμη, οι ταλαντούχοι μηχανικοί ήταν σπάνιοι και η ζήτηση για dot.com τεράστια. Όπως λέει ο Πολ: «Ο κόσμος ήθελε τις εφαρμογές τις οποίες θεωρούσε μεγάλης κρισιμότητας (mission critical applications), πίστευε πως από αυτές εξαρτιόταν η ύπαρξη του και δεν ήξερε πού αλλού να στραφεί. Απευθύνθηκαν λοιπόν στις ινδικές εταιρείες και ανακάλυψαν πως τους παρείχαν περίπλοκα συστήματα υψηλής ποιότητας, πολλές φορές καλύτερα από αυτά που έπαιρναν από άλλους. Έτσι, οι Ινδοί προμηθευτές πληροφορικής τεχνολογίας κέρδισαν τεράστιο σεβασμό. Κι αν [με τη δουλειά για τον Υ2Κ] έγινε η πρώτη γνωριμία, τώρα είχε έρθει η στιγμή του έρωτα».
Η εξωτερική ανάθεση από την Αμερική στην Ινδία, ως μια νέα μορφή συνεργασίας, πήρε τα πάνω της. Συνδέοντας με μια γραμμή οπτικής ίνας ένα σταθμό εργασίας στην Μπανγκαλόρ με την κεντρική μονάδα της εταιρείας μου, μπορούσα να βάλω ινδικές εταιρείες πληροφορικής τεχνολογίας, όπως η Wipro, η Infosys και η Tata Consulting Services να διαχειρίζονται το ηλεκτρονικό μου εμπόριο και τις κεντρικές μου εφαρμογές.
«Από τη στιγμή που συνδέσαμε τις κεντρικές μας μονάδες και από τη στιγμή που συνεργαζόμαστε στο ηλεκτρονικό εμπόριο, αυτό σημαίνει πως παντρευτήκαμε», λέει ο Πολ. Και πάλι όμως, η Ινδία είχε την τύχη να μπορέσει να εκμεταλλευτεί τα υποθαλάσσια καλώδια οπτικών ινών. «Το γραφείο μου τότε βρισκόταν πολύ κοντά στο ξενοδοχείο Λίλα Πάλας στην Μπανγκαλόρ», προσθέτει ο Πολ.
«Δούλευα με ένα εργοστάσιο που βρισκόταν στο τεχνολογικό πάρκο πληροφορικής του Γουάιτφιλντ, ενός προαστίου της Μπανγκαλόρ, και δεν μπορούσα να πιάσω μια τοπική τηλεφωνική γραμμή από το γραφείο μας στο εργοστάσιο. Αν δεν λάδωνες, δεν υπήρχε περίπτωση να πιάσεις γραμμή κι εμείς δεν τους πληρώναμε. Έτσι, το τηλεφώνημα μου στο Γουάιτφιλντ έφευγε από το γραφείο μου στην Μπανγκαλόρ, πήγαινε στο Κεντάκι, όπου υπήρχε μια κεντρική μονάδα της GE με την οποία συνεργαζόμασταν, και επέστρεφε από το Κεντάκι στο Γουάιτφιλντ. Χρησιμοποιούσαμε τη γραμμή οπτικών ινών που είχαμε μισθώσει και διέτρεχε τον ωκεανό, αλλά για να τηλεφωνήσω στην άλλη άκρη της πόλης έπρεπε να δωροδοκήσω».
Η Ινδία δεν επωφελήθηκε μονάχα από την άνθηση των dot.com. Όταν έσκασε η φούσκα των dot.com, επωφελήθηκε ακόμη περισσότερο. Αυιή ήταν η πραγματική ειρωνεία. Η άνθηση έστρωσε τα καλώδια που συνέδεσαν την Ινδία με τον κόσμο και η φούσκα σχεδόν εκμηδένισε το κόστος της χρήσης τους, ενώ αύξησε κατακόρυφα των αριθμό των αμερικανικών εταιρειών που ήθελαν να χρησιμοποιήσουν τα καλούδια οπτικών ινών για να αναθέσουν εργασία γνώσης στην Ινδία.
Ο πυρετός της αναζήτησης ινδικού πνευματικού δυναμικού για την εκπόνηση εργασιών προγραμματισμού οφείλεται στον Υ2Κ. Οι ινδικές εταιρείες ήταν φτηνές και καλές, αλλά το κύριο μέλημα των πελατών τους δεν ήταν οι τιμές, το κύριο μέλημα ήταν να γίνει η δουλειά και η Ινδία ήταν το μόνο μέρος που είχε τόσους εργάτες για να την κάνει. "
Απόσπασμα από το βιβλίο του Τόμας Λ. Φρίντμαν "Ο κόσμος είναι επίπεδος. Σύντομη ιστορία του 21ου αιώνα" εκδόσεις Ωκεανίδα
Ποιός είναι το Τόμας Φρίντμαν
Ο Τόμας Λ. Φρίντμαν (Thomas L. Friedman), υπογράφει από το 1995 την στήλη των Foreign Affairs των New York Times. Γεννήθηκε στη Μιννεάπολη το 1953 και σπούδασε στο Πανεπιστήμιο του Brandeis, στο Εβραϊκό Πανεπιστήμιο της Ιερουσαλήμ, στο Αμερικανικό Πανεπιστήμιο του Καΐρου, καθώς και στο St. Antony's College στην Οξφόρδη, όπου ειδικεύτηκε σε θέματα της σύγχρονης Μέσης Ανατολής. Το πρώτο του βιβλίο, Από τη Βηρυτό στην Ιερουσαλήμ (From Beirut to Jerusalem), τιμήθηκε το 1989 με το National Book Award και το Overseas Press Club Award ως το καλύτερο βιβλίο του 1989 πάνω σε θέματα εξωτερικής πολιτικής. Ακόμη, έχει ήδη εκδοθεί σε δέκα διαφορετικές γλώσσες (ανάμεσα στις οποίες τα Ιαπωνικά και τα Κινέζικα), ενώ πλέον διδάσκεται σε πολλά λύκεια και πανεπιστήμια ως βασικό εγχειρίδιο για τη Μέση Ανατολή. Για την κάλυψη του αραβοϊσραηλινού πολέμου, ως υπεύθυνος του γραφείου των New York Times στη Βηρυτό και στην Ιερουσαλήμ, ο Φρίντμαν τιμήθηκε με δυο βραβεία Πούλιτζερ, το 1983 και το 1988.